机遇从来都是眷顾有准备的人。2019年12月末的寒冬夜，新年的脚步慢慢的接近，北京市西城区月坛北街5号院西配楼的办公室却灯光依旧，物贸集团的员工仍在忙碌。“这在我们公司不算稀奇事。”物贸集团董事长、党委书记杨乾坤说：“正是全体物贸人的‘诚信、拼搏、奉献、创新’，才有今天的成绩，处绝境而逢生、遇风险而不倒。”
物贸集团取得的成绩的确令人瞩目——截至2019年12月底，总资产超过300亿元，净资产近40亿元，多年来保持着健康发展，形成了黑色金属、有色金属、机电配套等八大板块业务。数十年前，前身还只是主管物资供应的行政部门，如今却成为营收规模超千亿元的创新型物产集团，此公司如何能缔造“神话”，成为时代的“幸运儿”？
1989年，在原中国船舶工业总公司物资局基础上，中国船舶工业物资总公司成立。2006年7月，原中船重工全资成立物贸集团。杨乾坤说：“物贸集团与物资总公司既传承，又独立。”
中国经济体制改革序幕拉开后，原本在计划经济体制下集权力与利益于一体的物资供应，逐渐遭到市场经济大潮的无情冲击。随着物资供应逐步由卖方市场转为买方市场，“如何活下去”成为该公司面临的最大考验。
“从甲方变成乙方，从向国家要指标变成向船厂求订单，大家一下子迷茫了。”即将退休的采购管理部高级业务经理杨坚是该公司的“元老”，1987年来到物资局工作的他，亲历了“最危时刻”。他说：“2000年前后是最困难时期，整个公司命悬一线。”
“没有资金、没有人才、没有市场、没有理念。”2004年年底，杨乾坤担任该公司法人代表和行政负责人。他回忆说：“步入市场，原有的深层次问题不断暴露出来，三角债缠身、经营方式落后、激励机制不完善都严重束缚着企业的手脚，使经营陷入困境。‘撑下去’还是‘关门走人’成为了摆在我们面前的难题。”
最终，该公司和全体员工一致选择“撑下去”。大家深知，要想摆脱困局，要想持续发展，唯有全方面推进改革，才能释放潜力，催生动力。
在顶层战略改革方面，该公司将发展的策略由“立足船舶”调整为“服务船舶”，增加“保障军工”的责任，制定了“服务船舶、保障军工、拓宽增效、综合发展”的发展方针，定位更加清晰，目标更为明确。
在体制机制改革方面，该公司率先发力，对原属地区物资机构进行公司制改造，将上下级行政隶属关系变为以资本为纽带的母子公司关系；通过业绩奖惩考核、目标责任制，打破原有“大锅饭”局面，激励控股公司从“等靠要”向主动求生转变，成为真正的市场之间的竞争主体。
在经营创新改革方面，该公司加大力度开拓国内、国际两个市场，实施联合突围模式，拿下了俄罗斯船用钢材出口等订单。据杨坚回忆，2004年年底至2005年年初的造船市场一片繁荣，船台爆满、钢厂订单饱和，在与国内企业和日韩企业的激烈竞争中，该公司凭借丰富的钢材出口经验，集中力量，跨部门联合协作，与俄方签订了首批1万多吨船用钢材出口订单，合同金额为1100万欧元。“这开创了中国出口俄罗斯船用钢材的先河，实现利润超2000万元。”杨乾坤总结说，“公司打了场漂亮的翻身仗。”
在人事劳资改革方面，该公司加大人才教育培训和选拔力度，实行公开招聘和竞聘上岗，一大批想干事、能干事、干成事的人走上重要岗位；推行薪酬制度改革，以业绩为导向，合理拉开薪酬差距。
该公司上下的共同努力使其绝处逢生。杨乾坤说：“战略上从‘立足’到‘服务’，并增加‘保障军工’，虽是几个字的改变，但意义非凡，实质上是从被动到主动、局部到全局的改变；体制机制的调整，使我们初步形成了现代企业管理制度；干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，极大地调动了广大干部员工的积极性。”
2008年5月，全球钢材市场价格持续上扬，市场继续高歌猛进。时任物贸集团董事长的杨乾坤结束上海、广东、深圳等地的调研后，立即把控股公司“一把手”聚到一起——探讨“狂欢”背后的危机。
“钢材市场有发展周期，受美国次贷危机影响，我们预测2008年钢价会下跌，应尽快抛售库存。”杨乾坤回忆起当时反对的声音非常强烈，纷纷质疑“别人都是进货，你为什么还要抛？”。
经过激烈讨论、统一思想，物贸集团最终作出了“20多万吨库存钢材必须在2个月内全部抛售完”的决定。
事实证明，其决策是正确的。受国际金融危机等因素影响，钢价一改上半年持续走高的趋势，大幅度下滑。一时间，倒闭的钢厂、钢贸公司数不胜数，整个行业迅速遇冷。假如没有清空库存，等待物贸集团的将是“腰斩”价格带来的近十亿元的经济损失。
回溯这样的一个过程，业内认为“物贸集团是幸运的”，但在杨乾坤眼中，这样的幸运并不是运气，而是来源于公司对整个市场的准确研判及果敢的执行力。
“做钢贸生意就是需要对市场有全面的了解。既要通过关注国际政治经济局势，努力提高市场‘嗅觉’，又要深化风险研究和防控，努力加强风险管控能力，实现持续发展。”杨乾坤说，“最重要的是，公司有很强的凝聚力。尽管讨论时有不同意见，但只要确定了方向，就是一条心，执行很到位。”
经历了这次事件，物贸集团越发清醒地认识到，处于完全竞争的商贸流通行业，更需要用好改革创新这把“金钥匙”，更需要强化内部管理、不断转型升级。
为此，物贸集团主动关停了一些规模小、无发展前途的业务，把资源要素集中到钢材、有色金属等主业上，从“游击作战”变为“集团军作战”；以钢材加工配送中心、线缆切割基地、配套设备加工基地等一批实业产业项目促进贸易主业发展，经营模式向复合型、立体化转变。
2016年，物贸集团将原有的“12358”战略升级为“12368”战略。在新的战略指引下，物贸集团加强和稳固与上下游企业的战略合作，与鞍钢、首钢、江铜、云铜、宝胜集团等20余家重点资源企业和客户签订了战略合作协议，形成了“上控资源、中联物流、下控网络”的业务发展模式。截至目前，物贸集团黑色金属业务年成交量超过1000万吨，有色金属业务经营涵盖电解铜、镍、白银、锌锭等品种，能源化工产品市场占有率不断的提高，钢材加工配送业务持续壮大，机电设施、投资咨询、地产置业、生活服务等业务稳定发展。
此外，物贸集团牢固树立“人才是第一资源”的理念，努力让团队保持活力。2019年退休的物贸集团原党委副书记胡玉菲是该公司人才改革发展的重要见证者。据她介绍，作为国内较早一批全方面开展控股公司股份制改造的国有物资流通企业，物贸集团在控股公司积极实施骨干持股，逐步的提升员工与企业的黏性；大力培养引进人才，大胆启用年轻干部担任重要领导职务，为员工搭建发挥才干、成就事业的舞台。
“有为才有位。物贸集团的成功源于对自己最合适定位且清晰的业务发展的策略，适应市场之间的竞争要求的灵活的体制机制，敢于拼搏、勇于创新、能干肯干的员工队伍，以及科学严谨的风险管理内控流程体系和意识。”胡玉菲说，“总而言之，就是用改革的思路、创新的办法，不断让自身活力涌流、潜力迸发。”
“我们作为集团采购管理的专业支撑和具体实施单位，始终把集中采购和船舶海工配套任务作为主业主责，为成员单位提供黑色金属、有色金属、电缆、涂料、焊材等采购、仓储理货、物流运输以及初加工等服务，目的是为集团降低采购成本、防控采购廉洁风险。”杨乾坤说。
长期以来，物贸集团始终把服务集团和成员单位作为各项工作中的重中之重。2005年，该公司开展钢材联合统筹订货工作；2015年升级为大宗物资集中采购；2018年，坚决贯彻落实国务院国资委关于中央企业采购管理的要求，优化升级了集团采购管理电子商务平台，实现全面物资采购管理。物贸集团在主要钢厂、配套厂、研究所等单位设有代表处或办事处，派驻60余人为客户提供贴身服务，及时解决物资供应中出现的很多问题。2019年，物贸集团物资采购累计成交订单48057笔，集采率为90%以上，为成员单位节约采购成本4.8亿元。
杨乾坤强调说：“我们信守承诺，为成员单位开设的采购平台不赚取任何差价，我们也做到了。”
在招标代理服务方面，物贸集团拥有中央投资项目招标代理机构甲级资格证书、国际招标机构资格证书、政府采购代理机构甲级资格证书，通过线上线下相结合为成员单位提供招投标服务，每年节资率超过8%。截至2019年10月底，物贸集团共组织招标项目7660项，累计为成员单位节资超过82亿元。
在完善物流营销服务方面，物贸集团在天津、广州、鞍山、营口鲅鱼圈等地建有10个仓储加工配送基地。其中，在鲅鱼圈、武汉等地建有4个钢材加工配送中心，年仓储配送能力超过100万吨，预处理能力超过60万吨/年；拥有数控等离子切割机、数控火焰多头切割机等设备，切割加工能力约20万吨/年；在上海等地建有线缆切割、船用电站、拖带装置等3个机电设施生产组装基地，线万公里/年；在全国主要大宗原材料经营地区建立了几十个分销机构或联络点等。2018年以来，物贸集团实现钢材仓储理货283万吨，预处理加工26万吨，切割加工100万吨，军品修磨10000吨；承担了上海长兴岛造船基地等船厂线缆切割任务，帮助船厂实现线缆“零库存”。
早在20世纪90年代初，该公司就拥有了进口代理权，但经营事物的规模较窄。中国加入世界贸易组织后，物贸集团在国家开放背景下实施了“立足国内，辐射全球”的战略。
自2008年国际金融危机爆发后，全球船舶市场持续低迷，船舶配套业务也受到了较大冲击。物贸集团响应“全力发展非船产品”的号召，拓展多元化业务，从单一的船舶配套产品进出口慢慢地发展为船舶配套产品、大宗物资、生活资料等多品种、多模式的国际化经营。
“我们没产品，我们的产品就是做好服务；我们没有品牌，品牌就是一年365天，有360天在跑业务，从而树立良好的口碑。”作为当时分管医疗器械业务的负责人，胡玉菲说，“经过多年的努力，医疗器械代理销售、租赁和物流配送业务板块成绩斐然。作为世界500强的费森尤斯血液透析产品的国内北方九省总代理商，我们每年销售血液透析机及相关这类的产品600万台/套/支。这除了得益于医疗改革政策红利，更多靠的是优质服务和随叫随到的诚意。”
物贸集团有色金属事业部总经理秦智勇对此深有感触。他说：“贸易市场都是分秒变动的，机遇稍纵即逝，需要利用不一样渠道获取信息，主动了解市场变化，利用我们的资源优势、平台优势、人才优势，为客户提供优质服务。”
医疗器械只是物贸集团国际化经营的分支之一。物贸集团一方面抓住“一带一路”建设机遇，全力发展大宗物资进出口和转口业务、船舶相关配套产品出口及代理进口、军品备件和后勤保障等业务，开拓中东、非洲、东南亚等市场，热情参加当地基础设施建设；另一方面，建立境外分支机构，如新加坡公司、刚果（金）分公司、中东分公司等，引进优质资源，为国内经济建设服务，利用自贸区优惠政策，积极开展融资租赁等业务。“十三五”以来，物贸集团国际化业务实现营业收入超过110亿元。
2019年11月，中国船舶集团有限公司成立大会举行。“全面建设具有国际竞争力的世界一流船舶集团的号角已吹响，在中国船舶集团的带领下，物贸集团肩负的使命更加光荣，承担的责任也更加重大。”杨乾坤说，站在新起点，物贸集团将坚持“12368”发展的策略，努力实现“贸易产业化、服务网络化、业务多元化、商务电子化、贸融一体化、经营国际化、管理精细化、运行集团化”，做好船舶保障的“主力军”，打造面向未来的“新物产”。
在聚焦主业主责方面，物贸集团将抓好集中采购和船舶海工配套工作，一方面为各成员单位做好服务，解决成员单位、钢厂等提出的很多问题，做好技术保障；另一方面，加强与上游优质资源方的战略合作，打造全产业链。
在做强做优生产性现代服务业方面，物贸集团将加快创新发展、转变发展方式与经济转型，梳理现存业务，继续做强做优做大集中采购、加工增值、生产性现代服务业等业务，坚决压控一般贸易业务，努力实现高质量发展。
在大力发展实体产业方面，物贸集团将充分的利用物流产业园已有能力，积极为集团相关船厂和配套公司可以提供物资仓储加工及物流配送服务；积极开展调研，研究论证投资新的实业产业发展项目。
在完善全面风险防控体系建设方面，物贸集团将坚持“一手交钱一手交货、、控制货权”的原则，严格执行全额回款算收入的要求，严禁以任何形式开展融资性贸易和空转贸易；完善制度体系，强化合规管理，推进重大纠纷案件“压存控增”，实现案件数量和标的金额“双降20%”以上。
踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发。迎来2020年，冲锋号已经吹响。“作为国有物资流通企业和军工央企，我们时刻把支撑国家战略发展、支撑海军武器装备建设、支撑集团主业发展和实现国有资本保值增值作为主业主责。”杨乾坤说，物贸集团将按照中国船舶集团党组要求，以效益为导向，以变革求发展，做强做优主业实业，做深做精服务，努力建设成为国内一流、国际知名、科工贸融综合发展的创新型物产集团，为集团公司高水平质量的发展作出更大贡献。
